2-5جمعبندی36
فصل سوم: معرفی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی
3-1مقدمه37
3-2سابقه پژوهش37
3-3شرح مدل پیشنهادی تدوین استراتژی42
3-3-1تعیین مأموریت و چشمانداز سازمان42
3-3-2تعیین عوامل چهارگانه42
3-3-3غربالسازی عاملها44

3-3-4حیطهبندی منابع سازمان44
3-3-5تعیین منابع در هر حیطه44
3-3-6اجرای چارچوب VRIO45
3-3-7تعیین ارتباطات بین عوامل و منابع در هر حیطه45
3-3-8تعیین اهداف کلان47
3-3-9تعیین گزینههای استراتژی در هر حیطه47
3-3-10اولویتبندی گزینهها و انتخاب استراتژیهای اصلی49
3-3-11هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع49
فصل چهارم: پیادهسازی مدل پیشنهادی در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون
4-1مقدمه51
4-2معرفی شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون52
4-2-1تاریخچه شرکت52
4-2-2زمینه‌های فعالیت شرکت53
4-2-3اهداف کیفی شرکت55
4-2-4سهامداران، توزیع پرسنل و چارت سازمانی شرکت56
4-3نتایج پیادهسازی مدل پیشنهادی58
4-3-1تعیین مأموریت و چشمانداز58
4-3-2تعیین عوامل داخلی و خارجی60
4-3-3غربال کردن عوامل چهارگانه63
4-3-4حیطهبندی منابع سازمان77
4-3-5شناسایی منابع78
4-3-6اجرای چارچوب VRIO79
4-3-7تعیین ارتباطات بین منابع و عوامل چهارگانه80
4-3-8تعیین اهداف کلان82
4-3-9تعیین گزینههای استراتژی82
4-3-10اولویتبندی گزینهها و انتخاب استراتژیهای اصلی92
4-3-11هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع109
فصل پنجم: بحث و نتیجهگیری
5-1مقدمه111
5-2تحلیل و ارزیابی مدل پیشنهادی111
5-2-1معیار ثبات و سازگاری113
5-2-2معیار هماهنگی114
5-2-3معیار امکانپذیر بودن114
5-2-4معیار منابع و مزیت رقابتی115
5-2-5معیار فرآیند تدوین و بروز رسانی115
5-2-6وزن دهی به معیارها116
5-2-7پیادهسازی SAW117
5-3نتیجهگیری119
5-4نوآوریهای تحقیق121
5-5محدودیتهای تحقیق122
5-6پیشنهاد برای تحقیقات آتی122
پیوست: پرسشنامههای تحلیل عوامل داخلی و خارجی123
پ-1- پرسشنامه تحلیل عوامل داخلی123
پ-2- پرسشنامه تحلیل عوامل خارجی126
مراجع128
فهرست جداول
عنوانصفحه
جدول 2-1 : تقسیمبندی منابع از دیدگاه والنتین24
جدول 3-1 : مثالی فرضی از تعیین ارتباط بین منابع و عوامل در حیطه اول46
جدول 3-2 : مثالی فرضی از تعیین گزینههای استراتژی در حیطه1 48
جدول 4-1 : اجزاء اصلی بیانیه مأموریت58
جدول 4-2 : لیست نقاط قوت60
جدول4-3 : لیست نقاط ضعف61
جدول4-4 : لیست فرصتها62
جدول4-5 : لیست تهدیدها62
جدول4-6 : توزیع پرسشنامههای برگشت داده شده به تفکیک سمت افراد64
جدول 4-7 : نتایج آماری بررسی نقاط قوت65
جدول 4-8 : نتایج آماری بررسی نقاط ضعف 67
جدول 4-9 : نتایج آماری بررسی فرصتها69
جدول 4-10 : نتایج آماری بررسی تهدیدها70
جدول 4-11: طبقهبندی نقاط قوت بر اساس آزمونهای آماری72
جدول 4-12: طبقهبندی نقاط ضعف بر اساس آزمونهای آماری73
جدول 4-13: طبقهبندی فرصتها بر اساس آزمونهای آماری74
جدول 4-14: طبقهبندی تهدیدها بر اساس آزمونهای آماری75
جدول 4-15: فهرست عوامل کلیدی76
جدول 4-16: منابع شناسایی شده در سازمان78
جدول 4-17 : نتایج اجرای چارچوب VRIO79
جدول 4-18: ارتباطات بین عوامل چهارگانه و منابع80
جدول 4-19: اهداف کلان82
جدول 4-20: تعیین گزینههای استراتژی در حیطهی “مالی”83
جدول 4-21: تعیین گزینههای استراتژی در حیطهی “تجاری”84
جدول 4-22: تعیین گزینههای استراتژی در حیطهی “شهرت و اعتبار”86
جدول 4-23: تعیین گزینههای استراتژی در حیطهی “سازمانی”87

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

جدول 4-24: تعیین گزینههای استراتژی در حیطهی “انسانی”88
جدول 4-25: تعیین گزینههای استراتژی در حیطهی “دانش و تکنولوژی”89
جدول 4-26: تعیین اوزان معیارها97
جدول 4-27: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “تأثیر در وضعیت رقابتی منابع”98
جدول 4-28: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “بهرهگیری از سایر منابع سازمان”99
جدول 4-29: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “همسویی با عوامل چهارگانه”100
جدول 4-30: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “قابلیت اجرا”101
جدول 4-31: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “هزینههای لازم برای اجرا”102
جدول 4-32: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “زمان لازم برای اجرا”103
جدول 4-33: اولویتبندی گزینههای استراتژی بر اساس معیار “همسویی با سیاستهای کلی سازمان”104
جدول 4-34: تعیین نمره کل گزینههای استراتژی105
جدول 4-35: اولویتبندی نهایی گزینههای استراتژی107
جدول 4-36: تعیین استراتژیهای اصلی از بین گزینههای استراتژی108
جدول 4-37: هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع109
جدول 5-1: معیارها و زیرمعیارهای استفاده شده112
جدول 5-2 : وزندهی معیارها و زیرمعیارها117
فهرست اشکال
عنوانصفحه
شکل 2-1 : ماتریس SWOT 17
شکل2-2 : زنجیره ارزش پورتر 25
شکل 2-3 : چارچوب 7S 25
شکل 2-4 : مدل گرانت به صورت خلاصه شده 26
شکل 2-5 : مدل هانت و مورگان27
شکل 2-6: چگونگی تعیین وضعیت رقابتی منابع توسط چارچوب VRIO35
شکل 3-1: چارچوب کلی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی 43
شکل 4-1 : تقسیمبندی بخشهای شرکت 53
شکل4-2 : چارت سازمانی شرکت56
شکل4-3: سهامداران شرکت57
شکل4-4 : توزیع پرسنل برحسب واحد سازمانی 57
شکل4-5: توزیع پرسنل برحسب تحصیلات 57
شکل 4-6 : بیانیه مأموریت سازمان 59
شکل4-7: حالت کلی یک ماتریس تصمیم94
شکل 5-1: مقایسه مدل تلفیقی و تحلیل SWOT توسط روش SAW118
چکیده
دیدگاهها و مدلهای مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیتهایی میباشند. یکی از مطرحترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی میباشد، تحلیل SWOT است که همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی میکند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی میپردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی که بر این تحلیل وارد میشود، این رویکرد دارای مزایای بسیاری نیز میباشد. یکی از ایرادات عمده تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی میباشد. یکی از مطرحترین دیدگاههایی که تمرکز خود را در تدوین استراتژیهای سازمان، بر دستیابی به مزیت رقابتی قرار داده است ، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) میباشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندیهای سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. در این پژوهش یک مدل تدوین استراتژی با تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع ارائه شده است. در توسعه‌ی این مدل ضمن حفظ مزایای هر دو رویکرد مذکور، به حذف معایب عمده آنها نیز پرداخته شده است. توجه به نقش منابع و مزیتهای رقابتی در تدوین استراتژیهای سازمان، در کنار عوامل چهارگانه ضعف، قوت، فرصت و تهدید، یکی از جنبههای جدید و مهم این مدل میباشد . همچنین مدل مذکور کارایی بالایی در طبقهبندی منابع سازمان به لحاظ وضعیت رقابتی آنها دارد که به برنامهریزی جهت ارتقاء منابع و استفاده بهینه از آنها کمک شایانی می‌نماید. این تحقیق یکی از محدود پژوهشهایی است که در آن مبانی رویکرد مبتنی بر منابع به صورت کاربردی مورد توجه واقع شده است و میتواند به سازمانهای مختلف در تدوین استراتژی کمک نماید. مدل مذکور در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون پیاده‌سازی شده است که نتایج آن نشانگر کارایی مدل در تدوین استراتژیهای سازمانی میباشد.
کلمات کلیدی: تدوین استراتژی، تحلیل SWOT، رویکرد مبتنی بر منابع، مزیت رقابتی
1- فصل اول
فصل اول: کلیات
1-1 مقدمه
آنچه در دنیای امروز، شرکتها و سازمانها را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز میکند، محیط ناپایدار و پیچیده، رقابت فزاینده، تغییرات و تحولات سریع، پیشرفتهای تکنولوژیکی، توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات و … می باشد. سازمانها به منظور موفقیت و بقا در چنین محیطی نیازمند استفاده از اصول نوین برنامهریزی و مدیریت هستند. یکی از مقولاتی که در چند دهه اخیر توجه بسیاری از سازمانها را به خود معطوف نموده است، بحث برنامهریزی و مدیریت استراتژیک است. برنامه‌ریزی استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید.
برنامهریزی استراتژیک از سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیها تشکیل شده است. دیدگاهها و مدل‌های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیتهایی میباشند. در این پژوهش به دنبال این هستیم که با تلفیق و استفاده توأم از مزایای تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع (RBV1) به الگویی کارا برای تدوین استراتژیهای سازمان دست پیدا کنیم.
1-2 تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق
دیدگاهها و مدلهای مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیتهایی میباشند. یکی از مطرحترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی میباشد، تحلیل SWOT است که همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی میکند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی میپردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. برخی از این ایرادها به محتوا و برخی دیگر به فرآیند استفاده از این تحلیل برمیگردد. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی که بر این تحلیل وارد میشود، این رویکرد دارای مزایای بسیاری نیز میباشد. یکی از امتیازات تحلیل SWOT را می توان کوشش آن در اتصال عوامل داخلی و خارجی برای تولید یک استراتژی جدید بیان کرد. از دیگر مزایای بکارگیری تحلیل SWOT در سازمانها این است که به مدیران بینشی میدهد تا بخشهای مختلف سازمان را به خوبی شناخته، بررسی و ممیزی کنند و در نهایت اقدامات مؤثرتری را انجام دهند. از این رو صاحبنظران زیادی این تحلیل را به عنوان یکی از سودمندترین روشهای تدوین استراتژی میدانند.
یکی از ایرادات عمده تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی میباشد. دیدگاههای مختلفی وجود دارند که تمام تمرکز خود را در تدوین استراتژیهای سازمان، بر روی دستیابی به مزیت رقابتی قرار دادهاند. یکی از جدیدترین و مطرحترین این دیدگاهها، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) میباشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندیهای سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. ترکیب صحیح دیدگاه مبتنی بر منابع با تحلیل SWOT میتواند ابزاری ایجاد کند که از مزایای توأم تحلیل SWOT و دیدگاه مبتنی بر منابع برخوردار باشد.
در این تحقیق هدف آن است که علاوه بر استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار، با شناخت دقیق معایب تحلیل SWOT و بر طرف نمودن آنها با روشها و ابزارهای موجود، الگویی کارا جهت تدوین استراتژیهای سازمان حاصل گردد.
1-3 سؤالات و اهداف پژوهش
سؤالات اساسی که در این پژوهش به دنبال یافتن پاسخ آنها هستیم، عبارتند از:
* آیا تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع میتوانند در کنار یکدیگر به عنوان الگویی تلفیقی برای تدوین استراتژی به کار گرفته شوند؟
* آیا استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار مؤثر خواهد بود؟
* آیا الگوی تلفیقی مذکور از کارایی مناسبی برای تدوین استراتژیهای سازمانی برخوردار است؟
بر اساس سؤالات مذکور، اهداف اصلی این پژوهش به شرح زیر میباشد:
* استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار
* دستیابی به الگویی کارا جهت تدوین استراتژیهای سازمانی
1-4 فرضیات مورد آزمون
در این پژوهش، به دنبال مطالعه و بررسی فرضیات زیر هستیم:
1. بکارگیری دیدگاه مبتنی بر منابع میتواند کارایی تحلیل SWOT را در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی افزایش دهد.
2. تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع میتواند منجر به افزایش کارایی استراتژیهای تدوین شده گردد.
1-5 روش تحقیق
در این پژوهش ابتدا با انجام مطالعات کتابخانهای، اطلاعات لازم در مورد برنامهریزی استراتژیک، مدلها و رویکردهای تدوین استراتژی (خصوصاً تحلیل SWOT رویکرد مبتنی بر منابع) و مزیت رقابتی جمعآوری شده و در مرحله بعد به بسط تئوریک مدل تلفیقی بر اساس تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع پرداخته خواهد شد. سپس به منظور بررسی اعتبار مدل، نتایج پیادهسازی آن در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون به عنوان مطالعه موردی بررسی خواهد شد.
این پژوهش از نوع توصیفی میباشد و از حیث روش جزء تحقیقات مطالعه موردی قرار دارد.
1-6 ساختار گزارش
گزارش پژوهش حاضر در پنج فصل تهیه گردیده است. فصل اول به کلیات تحقیق شامل تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق، سؤالات و اهداف پژوهش، فرضیات مورد آزمون و روش تحقیق اختصاص دارد. در فصل دوم ادبیات موضوع بررسی خواهد شد و در فصل سوم مدل تلفیقی تدوین استراتژی معرفی خواهد شد. فصل چهارم به شرح تفصیلی نتایج پیادهسازی مدل در سازمان مورد بررسی اختصاص دارد و در فصل پنجم به بررسی و ارزیابی نتایج، اعتبارسنجی مدل و نتیجهگیری کلی پرداخته خواهد شد.
2- فصل دوم
فصل دوم: مروری بر مفاهیم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی
2-1 مقدمه
پس از انقلاب صنعتی در غرب، مسأله عمدهای که شرکتها با آن گریبانگیر بودند، امور مالی شرکت، نحوه برنامهریزی ، سازماندهی و هدایت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا که در این زمان شرکتها با تغییرات زیاد محیطی مواجه نبودند و تقاضا بسیار بیشتر از عرضه برای تولید آنها وجود داشت و هر چه که تولید میکردند به فروش میرفت. بنابراین تنها دغدغه و تمرکز آنها بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی یکساله بود. بر همین اساس به “بودجهریزی و کنترل مالی” روی آوردند.
در دهه 1950 ، شرکتها کمکم با ورود تعداد زیاد رقبا، کاهش تقاضا، افزایش آگاهی مشتریان، تحولات محیطی و… مواجه شدند. در چنین وضعیتی تمرکز صرف بر امور مالی و تأکید بر برنامه ریزی مالی ممکن بود سازمانها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر این اساس سازمانها متوجه شدند که باید از افق زمانی یکساله به افق زمانی بلندمدتتر رو آورده و دست به پیشبینی آینده بزنند، چرا که در غیر این صورت ممکن بود با رویدادهای پیش بینی نشدهای مواجه شوند که خطرات زیادی برای آنها ایجاد کند. از این رو “برنامهریزی بلندمدت” یا “برنامهریزی مبتنی بر پیشبینی فروش” شکل گرفت.
از دهه 1960 به بعد تغییرات محیطی زیادی رخ داد و رقابت در بازار شدت بیشتری گرفت. در این زمان با توجه به پیچیدگی و عدم ثبات و اطمینان محیطی، امکان پیشبینی صحیح آینده بر مبنای روند گذشته مقدور نبود. در دهه 1970 بحث شکستن سازمانهای بزرگ به واحدهای مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استیل مطرح گردید و “برنامهریزی در واحدهای استراتژیک کسب و کار1” شکل گرفت. در این واحدهای کوچک خودمختار، به دلیل پیچیدگیهای کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامهریزی به صورت کاراتری فراهم گردید.
اگرچه هریک از واحدهای کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمایند، اما در مجموع ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکرد این واحدها تا حدی مشکل بود، از این رو مفهوم جدیدی تحت عنوان “برنامهریزی استراتژیک کسب و کار2” مطرح گردید. در این روش، برنامهریزی نه تنها در سطح واحدهای استراتژیک کسب و کار ، بلکه در سطح یک بنگاه اقتصادی مد نظر بود. این روش که در دهه 1980 معرفی گردید، امکان برقراری ارتباط بین واحدهای استراتژیک کسب و کار و واحدهای وظیفهای را از طریق برنامهریزی در سطوح مختلف مدیریتی میسر ساخت. در واقع طی این روش، برنامهریزی در سه سطح بنگاه3، کسب و کار4 و وظیفهای5 صورت میپذیرد.
در مسیر تکاملی فرآیند برنامهریزی، در دهه 1980 بحث “مدیریت استراتژیک” مطرح شد. مدیریت استراتژیک مفهوم برنامهریزی را در ارتباط با سایر اجزای سازمانی نظیر فرهنگ، ساختار، فرآیندها و سیستمها می‌بیند. در واقع در صورت عدم توجه به سایر اجزای سازمان، فرآیند برنامهریزی ممکن است منجر به شکست شود.
در این فصل ضمن توصیف مفاهیم مدیریت استراتژیک به شرح رویکردهای مختلف آن با تمرکز بر رویکردهای SWOT و مبتنی بر منابع پرداخته و مطالبی در مورد مزیت رقابتی بیان میگردد.
2-2 مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارتست از : “تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه شده در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیهای مؤثر”[1]. مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه برنامهریزی باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل بوده و فعالیتهایش به گونه‌ای درآیدکه? ?به? ?صورتی? ?مبتکرانه? ?و? ?پیشگامانه? ?در? ?صنعت? ?مربوطه اعمال نفوذکند (نه اینکه تنها در برابرکنش‌ها واکنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم زده وآینده را تحت کنترل خود درآورد .
از? ?نگاه? ?کلی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک، کمک به سازمان برای انتخاب راهها یا گزینه‌های استراتژیک از طریق روشهای منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر میباشد. بدینگونه سازمان میتواند استراتژیهای بهتری را تدوین نماید?.?
یکی از هدفهای اصلی مدیریت استراتژیک، ایجاد تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان می‌باشد. به? ?باور? ?بعضی? ?از? ?استراتژیستها مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک است? ?و? ?حتی? ?در? ?مواردی تعهد پس ازآن قرار میگیرد[2].
سازمانها با پی بردن به این واقعیت که برنامهریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پائین‌تر انجام شود، می‌کوشند فرآیند مدیریت استراتژیک را هرچه بیشتر غیرمتمرکز نمایند. در سازمانهایی? ?که? ?مدیریت? ?بر پایه? ?برنامهریزی? ?استراتژیک? ?عمل? ?میکند، برنامه‌ریزی غیرمتمرکز بوسیله مدیران صف، جایگزین برنامه‌ریزی متمرکز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرآیند مزبور مبتنی بر فعالیتهایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می‌شود و تنها درچارچوب یا قالب کاغذبازی‌هایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گیرد .
درمورد منافع اقتصادی، نتیجه تحقیقات نشان می‌دهدکه سازمانهایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می‌کنند (درمقایسه با سازمانهایی که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی‌کنند) سودآورترند[2]. سازمانهایی که عملکردی عالی دارند بصورتی منظم برنامه‌ریزی می‌کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات وتغییراتی باشندکه درمحیطهای داخلی و خارجی سازمان رخ می‌دهند. سازمانهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها با تئوری مدیریت استراتژیک همخوانی زیادی دارد معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی عملکرد بسیار بهتری داشته و با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاهمدت و بلندمدت دارند، تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می‌نمایند. از سوی دیگر اغلب سازمانهایی که عملکردی ضعیف دارند، عموماً شرایط آینده را پیش‌بینی نمی‌کنند و به فعالیتهایی با دید کوتاهمدت می‌پردازند که بازتابی از شرایط احتمالی آینده نیست[2].
منافع غیراقتصادی برنامه‌ریزی و بالتبع آن مدیریت استراتژیک این? ?است که علاوه بر اینکه به سازمانها کمک می‌کند? ?تا دچار مشکلات مالی نشوند،? منافع محسوس دیگری? ?مانند افزایش آگاهی آنها از تمهیدات خارجی، درکی بهتراز استراتژی‌های سازمانهای رقیب، افزایش بهره‌وری کارکنان، کاهش مقاومت در? برابر? تغییرات و …? ?را در پی دارد. مدیریت استراتژیک بر میزان توانایی سازمان برای جلوگیری از بروز مسائل می‌افزاید، زیرا این? ?شیوه? ?مدیریتی باعث می‌شود که روابط متقابل بیشتری بین مدیران بخشها و دوایر گوناگون ایجاد شود. این? رابطه متقابل یا تعامل، سازمانها را قادر می‌سازدکه مدیران وکارکنان خود را تقویت (تغذیه فکری) نمایند، ‌زیرا آنها در تعیین هدفهای سازمانی سهیم می‌شوند و به آنها تفویض اختیار می‌شود تا خدمات و محصولات بهتری را ارائه نمایند و به نقشی که در امور ایفا می‌نمایند ارج نهاده میشود[2].
همانطور که قبلاً بیان شد، مدیریت استراتژیک? ?از? ?سه? فاز? ?عمده? ?زیر? تشکیل? ?شده? ?است?:?
الف? : ?تدوین? ?استراتژیها
ب? : ? اجرای? ?استراتژیها
ج?:? ? ? ارزیابی? ?استراتژیها
در مرحله تدوین استراتژیها، مأموریت شرکت تعریف شده، عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید میکنند یا فرصتهایی را به وجود میآورند، همچنین نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان شناسایی می‌گردند. سپس اهداف بلندمدت تعیین شده، استراتژیهای گوناگون جهت نیل به اهداف بررسی میشوند و استراتژیهای خاص که تأمینکنندهی اهداف هستند، انتخاب میگردند[2]. برخی از مسائلی که در زمینه تدوین استراتژی مطرح میشوند عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت میخواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی که می‌خواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیمگیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیمگیری درباره ورود به بازارهای بینالملل یا گسترش بازار داخلی، تعیین این که آیا شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد، شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکتهای رقیب و… .
بعد از تدوین و آماده نمودن برنامههای استراتژیک، اولین فعالیتی که باید انجام گیرد سازماندهی استراتژی‌ها برای اجرای موفقیت آمیز آنهاست. اجرای استراتژیها ایجاب میکند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان ایجاد انگیزه نماید و تخصیص منابع را به گونهای انجام دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا درآید. همچنین توجه به فرهنگ سازمانی و به وجود آوردن ارزشهای مشترک در راستای پِیادهسازی استراتژیهای تدوین شده، یکی از عوامل مهم در اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به شمار میآید[1].
مرحله ارزیابی استراتژیها، چگونگی روند اجرای استراتژیِها و میزان موفقیت در اهداف و برنامهها را نشان خواهد داد. در این مرحله عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند بازبینی میشوند، عملکردها مورد سنجش قرار میگیرند و اقدامات اصلاحی لازم صورت میپذیرد.
در این تحقیق تمرکز اصلی بر روی فاز تدوین استراتژیها میباشد. مدلها و رویکردهای مختلفی به منظور تدوین و استخراج استراتژیهای سازمان وجود دارد که در ادامه به توضیح مفصل آنها میپردازیم.
2-3 رویکردهای تدوین استراتژی
نگرشهای گوناگونی در طول زمان در فضای مدیریت استراتژیک به ویژه تدوین استراتژی شکل گرفته است که هریک کانون تمرکزی برای خود برگزیدهاند. همچنین دستهبندیهای مختلفی از نگرشها و رویکردهای تدوین استراتژی توسط صاحبنظران مطرح گردیده است که هریک از زاویه خاصی به تقسیمبندی این رویکردها پرداختهاند. به عنوان مثال هریسون و جان6 هفت رویکرد “تجزیه و تحلیل وضعیت”، “جبرگرایی محیطی7″، “اصل اعمال قدرت8″، “استراتژی از پیش تعیین شده9″، “استراتژی در حال تکوین10″، “مدیریت ذینفعان11” و “دیدگاه مبتنی بر منابع” را مطرح میکنند[3]. هاجتس و ورتمن12 رویکردهای “برنامهریزی یکپارچه شده”، “تحقیق انطباقپذیری”، “شهودگرایی”، “مشخص نمودن عوامل استراتژیک”، “انتخاب حیطه فعالیت مناسب” و “تقلید” را عنوان میکنند[4]. کوسومانو13 پنج نظریه ” تکاملی14″،” انقلابی15″، “سازمان صنعتی16″، ” اقتصادی چامبرلین17″، “اقتضائی18″ و” مبتنی بر منابع” را معرفی میکند[5]. در یک تقسیمبندی دیگر، علیاحمدی رویکردهای “فرآیند پایه‌ برنامه‌ریزی استراتژیک19″، “برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع”، “رویکرد مبتنی بر ارزش افزوده20″، “برنامهریزی مبتنی بر ارزش‌های مدیریتی21″، “برنامه‌ریزی مبتنی بر هدف22″، “رویکرد مبتنی بر سناریو پردازی23″، “خود سازمان‌دهی24″، “افزون‌گرایی منطقی25″، “رویکرد مبتنی بر قواعد ساده26″، ” قاعده‌شکنی و نوآوری”، “رویکرد مذاکرات استراتژیک” و “رویکرد استفاده از منابع دیگران27” را به عنوان مبنای برنامهریزی استراتژیک مطرح میکند[6]. همانطور که گفته شد صاحبنظران مختلف بر اساس معیارهای متفاوتی به تقسیمبندی رویکردهای تدوین استراتژی پرداختهاند. برخی تقسیمبندی را بر اساس نحوه و چگونگی انجام فرآیند تدوین استراتژی انجام دادهاند. اما برخی دیگر از صاحبنظران منشأ شکلگیری استراتژیهای سازمان را ملاک تقسیمبندی قرار دادهاند که بر این اساس می‌توان دیدگاههای تأثیرگذار بر شکلگیری استراتژی را در سه دسته کلی طبقه بندی کرد:
الف) نظریات با گرایش محیطی: دیدگاههایی هستند که محیط را یا به صورت تکاملی و یا بصورت انقلابی در حال تغییر و تحول در نظر میگیرند و معتقدند که سازمان مجبور است برای حفظ حیات خود، با خواستهها و تحولات محیطی سازگار شود. نظریاتی مانند تکامل، انقلابی، سناریو پردازی، سازمان صنعتی، جبرگرایی و استراتژی اضطراری را میتوان در این دسته قرار داد.
ب) نظریات با گرایش داخلی (سازمانی): براساس نظریات با گرایش سازمانی، با وجود اینکه محیط ممکن است همواره یا بصورت یکباره تغییر نماید، ولی سازمان موجود بیاختیار و بی فکر نیست که به هر خواسته محیطی تن در داده و اسیر آن شود، بلکه سازمانها دارای قابلیتها، صلاحیتها و شایستگیهایی بوده و از برخی حمایتها برخوردار هستد که میتوانند به واسطه آنها و با تفکر لازم، محیط مناسب خود را انتخاب و حتی بر محیط تأثیرگذار باشند . نظریات چامبرلین، اقتضایی، اصل اعمال قدرت، استراتژی محتاطانه، قاعده‌شکنی و نوآوری، تجزیه و تحلیل افراد ذینفع و دیدگاه مبتنی بر منابع را میتوان در این دسته به حساب آورد.
ج) نظریات با گرایش داخلی- خارجی: با ترکیب تئوریهایی که برای تدوین استراتژیها، یا به داخل سازمان و یا به خارج آن توجه میکنند، دیدگاههایی حاصل شده که در چارچوب آن، اهمیت هر دو محیط درونی و بیرونی در تدوین استراتژی در نظر گرفته میشود. رویکردهای تجزیه و تحلیل وضعیت یا به طور خاص تحلیل SWOT در این دسته قرار میگیرد.
در ادامه به معرفی برخی از رویکردهای مطرح تدوین استراتژی به ویژه تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع که در این پژوهش مورد توجه ما هستند، میپردازیم.
2-3-1 تئوری سازمان صنعتی
از دیگر رویکردهای معروف، تئوری سازمان صنعتی است که میسون28 و بین29 آن را مطرح کردهاند[59]. رویکرد سازمان صنعتی در واقع به بررسی دلایل ساختاری تفاوت در سودآوری صنایع می پردازد .مدل سازمان صنعتی ، تفاوتی بین شرکت ها از نظر منابع درونی و منحصر به فرد آنها یا دانشی که قادر است برای یک شرکت نسبت به رقبایش برتری ایجاد کند ، قائل نیست. به بیان دیگر شرایط موجود را برای تمام شرکتهای فعال در یک صنعت، یکسان دیده و فرض بر این داردکه عوامل تولید به راحتی قابل جابه جایی و خرید و فروش هستند . این مدل توضیح می دهد که یک شرکت چه محیطی را باید انتخاب کند تا برآیند نیروهای موجود در آن، منافع شرکت را تضمین نماید.. اما به اینکه خود شرکت چه کار باید بکند یا فعالیتهای خود راچگونه ساماندهی کند، پرداخته نشده است. لذا نمیتواند دلیل تفاوت در سودآوری شرکتهای مختلف یک صنعت را بیان نماید. در حالی که برای آنها شرایط محیطی یکسانی را متصور است[7]. ‌‌
2-3-2 رویکرد مبتنی بر سناریو
این روش زمانی به کار گرفته می‌شود که چند نیروی خارجی با تأثیرات مختلف بر سازمان وجود داشته باشد. بعنوان مثال تغییر در قوانین، تغییرات اقتصادی و اجتماعی و غیره. در این رویکرد از بین عوامل تأثیرگذار، به انتخاب محتملترین عوامل پرداخته شده و این عوامل مورد ارزیابی و تحلیل قرار میگیرند. عواملی که امکان دارد سازمان را در یک افق زمانی تحت تأثیر قرار دهد (مثلاً در 3 یا 5 سال آینده). در ادامه برای هر تغییر پیش رو، سه سناریوی متفاوت برای آینده پیشبینی میشود (بهترین، بدترین و معقولترین سناریو) که ممکن است بر اثر تغییرات، سازمان با آنها مواجه شود. در نهایت آنچه که سازمان ممکن است انجام دهد یا استراتژیهای بالقوه جهت پاسخگویی به هریک از سناریوها را میتوان تبیین نمود. بدین ترتیب میتوان نسبت به شناسایی استراتژیها یا تمهیداتی که ممکن است پاسخی مناسب برای تغییرات احتمالی خارجی باشند، اقدام نمود[6].
نکتهی قابل ذکر این است که این رویکرد ممکن است به همراه سایر مدلها برای اطمینان از پوشش صحیح تفکرات استراتژیک به ویژه به هنگام شناسایی موضوعات و اهداف استراتژیک به کار گرفته شود.
2-3-3 نگرش جبرگرایی محیطی
در این نگرش، به تعیین استراتژیهایی که بهترین تناسب را با نیروهای محیطی، فنی و انسانی در یک مقطع زمانی خاص خواهد داشت و نیز تلاش برای اجرای آن استراتژی پرداخته میشود. بر طبق این دیدگاه، موفقترین سازمانها، آنهایی خواهند بود که بهترین سازگاری را با نیروهای موجود داشته باشند. به عبارت دیگر محیط نخستین عامل تعیین کننده استراتژی است[3]. لذا این دیدگاه اشتراکات زیادی با رویکرد سازمان صنعتی دارد.
2-3-4 نگرش اعمال قدرت
این نگرش فرض میکند که سازمانها مجبور نیستند که تسلیم نیروهای موجود در محیط شوند. سازمانها میتوانند محیط خود را از طریق پیمانهای استراتژیک با ذینفعان، تبلیغات، اعمال نفوذهای سیاسی و حجم متنوعی از دیگر فعالیتها ایجاد نمایند. البته توانایی سازمانهای کوچکتر برای تأثیرگذاری مستقل بر برخی از اجزای محیط خارجی خود همچون ادارات و آژانسهای دولتی و ملی تا حدی محدود است. به هر حال آنها میتوانند تأثیر بیشتری بر نیروهای کار محلی و داخلی خود داشته باشند.
این رویکرد در واقع نقطه مقابل نگرش جبرگرایی محیطی میباشد. هریسون و جان معتقدند سازمانهایی که به طور مطلوب اداره میشوند، به طور همزمان در هر دو فرآیند یعنی تعیین بخشهایی از محیط که سازمان می‌تواند برخی کنترلها را بر آنها داشته باشد و نیز انطباق با مقتضیات محیطی غیر قابل کنترل و بسیار تأثیرگذار، درگیر هستند. در واقع به استفاده همزمان از نگرشهای جبرگرایی محیطی و اعمال قدرت معتقدند[3].
2-3-5 نظریه اقتصادی چامبرلین
این نظریه بر این باور است که در قالب تغییرات تکاملی محیطی، یک شرکت و سازمان مجبور نیست که خود را به طور کامل به تحولات محیطی بسپارد بلکه میتواند خود را به نوعی از رقبایش متمایز سازد چرا که دارای یک سری صلاحیتها، منابع، استراتژیها و توانمندیهایی بوده و از برخی حمایتهای قانونی نیز برخوردار می باشد. بر این اساس سازمان میتواند بین قوتها و ضعفهای خود و فرصتها و تهدیدهای محیطی تناسب برقرار نماید[5].
2-3-6 نظریه اقتضایی
این نظریه نیز به تعامل سازمان و محیط در سطوح مختلف صنعت، گروه استراتژیک و شرکت معتقد است. براساس این نظریه عملکرد سازمانی حاصل تعامل بین نیروهای محیطی و عملیات استراتژیک شرکت می‌باشد. به طوری که یک شرکت میتواند از پیش فعال بوده و برای تعامل مناسب بین قوتها و ضعفهای خود با فرصتها و تهدیدهای محیطی برنامهریزی نماید[5].
نظریات اقتصادی چامبرلین و اقتضایی، مشابه نظریه اعمال قدرت، فرض را بر آن قرار میدهند که سازمانها ناگزیر نیستند که خود را با نیروهای موجود در محیط وفق دهند و میتوانند از طریق ارتباطات قوی با ذینفعان، وارد آوردن فشارهای سیاسی و انواع تمهیدات دیگر به طور نسبی محیط دلخواه خویش را ایجاد کنند. البته این مسأله برای سازمانهای بزرگتر مفهوم بیشتری پیدا میکند.
2-3-7 رویکرد تدوین استراتژی مبتنی بر ذینفعان
این رویکرد، سازمان را از دیدگاه صاحبان آرای داخلی و خارجی که منافع بسیاری در سازمان دارند در نظر میگیرد. مدیریت این ذینفعان باید به طریقی صورت گیرد که سازمان بتواند به اهداف و مقاصد خود که بوسیله خواستههای ذینفعان اصلی تعیین میشود، دست یابد. یکی از انتقادات عمومی به نگرش ذینفعان این است که به وضعیتی منجر میشود که در آن همه (یا بیشتر) ذینفعان به طور مساوی در فرآیند تصمیمگیری دخالت داده می‌شوند؛ هرچند که این انتقاد یک تصور غلط است. یکی از اولین فعالیتهای مرتبط با تجزیه و تحلیل ذینفعان، تعیین اولویتهای هر ذینفع میباشد. برای مثال در بیشتر سازمانها، مالکان و مشتریان نسبت به واسطههای مالی یا گروههای ذینفع خاص اولویت مدیریتی بالاتری خواهند داشت[3].
بنابراین تمایز قائل شدن میان تجزیه و تحلیل ذینفع و مدیریت او مفید خواهد بود. تجزیه و تحلیل ذینفع، مستلزم شناسایی و اولویتبندی ذینفعان اصلی، ارزیابی نیازها و گردآوری عقاید آنها و تلفیق این شناخت با فرآیندهای مدیریت استراتژیک، همچون برقراری جهتگیریهای استراتژیک و تدوین و پیادهسازی استراتژی‌هاست. سازمانها میتوانند اطلاعات گردآوری شده از ذینفعان را برای تدوین استراتژیها و پیادهسازی برنامهها به کار گیرند. همچنین میتوانند اطلاعات گرفته شده از ذینفعان را برای پیشبینی واکنشهای خود نسبت به اقدامات برنامهریزی شده در داخل و خارج به کار بندند. از سوی دیگر، مدیریت ذینفع شامل برقراری ارتباط، مذاکره، عقد قرارداد و اداره روابط با ذینفعان و ایجاد انگیزش در آنها به منظور رفتار کردن به روشی است که برای سازمان و دیگر ذینفعان آن سودآور باشد. درواقع فرآیندهای مرتبط با تجزیه و تحلیل و مدیریت ذینفع دارای تداخل (همپوشانی) میباشد. به طور مثال شرکتی ممکن است یک تحقیق پیمایشی را به کار بندد تا هم اطلاعات در زمینه نیازهای مشتریان و هم درباره خدمات جدید را فراهم آورد. موضوع اصلی این است که بسیاری از سازمان‌های موفق آموختهاند که راهبردهای همکاری با ذینفعان خارجی میتواند به مزیتهای رقابتی در محیط رقابتی کنونی منجر شود[3].
2-3-8 تجزیه و تحلیل SWOT
دراصطلاح، فرآیند شناسایی، بررسی و ارزیابی متغیرهای موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل SWOT گویند. واژه SWOT برگرفته از این لغات می باشد:
S : Strengthبه معنی قوت
Weakness : W به معنی ضعف
O: Opportunityبه معنی فرصت
T:Threat به معنی تهدید
هدف از تحلیل SWOT، شناسایی نقاط قوت و ضعف یک مجموعه و فرصتها و تهدیدها در محیط است. با شناخته شدن این عوامل، برنامههایی تدوین میشوند که بر اساس نقاط قوت، مقابله با نقاط ضعف، بهره برداری از فرصتها و مقابله با تهدیدها شکل گرفتهاند.
برای اینکه سازمان موفق باشد باید اهداف آیندهاش را بر نقاط قوتش متمرکز سازد و سعی در رفع ضعف‌هایش کند. پاسخ مناسب به نقاط ضعف و قوت داخلی، یک جزء ضروری از فرآیند مدیریت استراتژیک است ولی موفقیت سازمان زمانی به دست میآید که در مقابل فرصتها و تهدیدهای خارجی هم عکسالعمل مناسب انجام دهد. شناسایی تمام این نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصتها و تهدیدهای خارجی و بهره جستن از آنها جهت تدوین استراتژی در تحلیلSWOT صورت میپذیرد[8].
همانطور که بیان شد، در تحلیل SWOT عوامل مؤثر بر شرکت یا سازمان به دو دسته عوامل بیرونی یا خارجی و عوامل درونی یا داخلی تقسیم میشود.

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید